日前，唯品會(huì)發(fā)布2013年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，其已連續(xù)5個(gè)季度持續(xù)盈利，并刺激在美股價(jià)飆漲，市值兩年增50倍，一度逼近百億美元。這一輪上漲也使其成為繼騰訊、百度和360后中國第四大互聯(lián)網(wǎng)上市公司。

在眾多電商仍在虧損中苦苦掙扎時(shí)，為何能夠?qū)崿F(xiàn)盈利？從當(dāng)初兩個(gè)溫州商人走到一起創(chuàng)業(yè)，過程中商業(yè)模式的迷航折返，唯品會(huì)的成長過程中，有哪些不為人知的故事？以紅杉資本為代表的投資人進(jìn)入前后，公司商業(yè)模式發(fā)生了怎樣的變遷？當(dāng)初流血上市的它，何以實(shí)現(xiàn)股價(jià)2400%的暴漲，背后又是怎樣的邏輯？

溫商觸網(wǎng)

1990年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學(xué)院（現(xiàn)已并入同濟(jì)大學(xué)）拿到他的結(jié)業(yè)證書。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經(jīng)商大潮。他最初的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是做電池的代理業(yè)務(wù)，一步步進(jìn)階直至拿下所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權(quán)。從渠道端嘗到甜頭后，沈亞逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業(yè)務(wù)。

同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在8歲那年隨家人移民法國，讀完大學(xué)后開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)沈亞接觸起外貿(mào)生意時(shí)，洪曉波也在尋覓通訊和貿(mào)易領(lǐng)域的商機(jī)。

1990年代末期，兩位分別住在亞歐大陸東西兩端的溫州商人，開始了他們的交集：沈亞在廣州經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易公司，協(xié)調(diào)國內(nèi)通訊廠商，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區(qū)的奧貝維埃創(chuàng)辦了歐洲太平洋分銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負(fù)責(zé)歐洲的渠道和代理。在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)還未興起的時(shí)代，這對(duì)生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商業(yè)路徑上。

通信外貿(mào)的生意做起來之后，喜歡擁抱新事物的洪曉波和勤學(xué)踏實(shí)的沈亞不安于現(xiàn)狀，把目光瞄向下一處戰(zhàn)場(chǎng)。2007年，沈亞報(bào)名參加長江商學(xué)院EMBA項(xiàng)目，并拉上洪曉波，后者從法國歸航入讀同一班級(jí)。在這個(gè)中國商人的重要聚點(diǎn)，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的是，為新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目找到一種合適的商業(yè)模式。

進(jìn)入商學(xué)院之初，沈亞和洪曉波只有一個(gè)模糊的方向：電子商務(wù)。從傳統(tǒng)行業(yè)出身，沈亞的電商儲(chǔ)備近于零。這一年，他以“幾乎抱著計(jì)算機(jī)睡覺”的毅力，惡補(bǔ)各類電商知識(shí)。

商學(xué)院的同學(xué)給了沈亞和洪曉波很多啟發(fā)，一位企業(yè)家建議洪曉波多利用國外的資源和信息，嘗試國內(nèi)還沒有的商業(yè)模式。而另外一些同學(xué)幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國VentePrivee的奢侈品限時(shí)搶購。

VentePrivee的模式正中洪曉波下懷。在法國生活的洪太太是這家網(wǎng)站的忠實(shí)粉絲，她常在早上七點(diǎn)，顧不上吃早餐，準(zhǔn)時(shí)坐在電腦搶購奢侈品。太太的行為讓洪曉波充滿好奇，到底是有什么魔力讓她如此著迷？洪曉波發(fā)現(xiàn)，這家網(wǎng)站的特點(diǎn)就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時(shí)間內(nèi)推出折扣，供用戶搶購。

兩位創(chuàng)業(yè)搭檔決定模仿VentePrivee，從奢侈品閃購開始做電商。三位EMBA同學(xué)以天使投資支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民幣創(chuàng)辦唯品會(huì)。其中，法派集團(tuán)CEO彭星和赫基國際集團(tuán)董事局主席、歐時(shí)力總裁徐宇均為溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

當(dāng)唯品會(huì)在電商圈名不見經(jīng)傳時(shí)，這次創(chuàng)業(yè)只是被看作溫州人抱團(tuán)做項(xiàng)目的普通例子。用彭星的話說，“溫州人創(chuàng)業(yè)，朋友一起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時(shí)，唯品會(huì)已從創(chuàng)始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先后創(chuàng)業(yè)的凡客和其他互聯(lián)網(wǎng)出身的電商有著不同的基因。

迷航折返

2008年12月，唯品會(huì)在廣州信義會(huì)館成立。在很多人的最初印象中，唯品會(huì)是一家售賣奢侈品的電商網(wǎng)站。但實(shí)際上，這個(gè)定位在唯品會(huì)創(chuàng)立后僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放棄。

洪曉波后來承認(rèn)，當(dāng)看到圈內(nèi)朋友紛紛在國外掃貨的情況，他有一種“中國奢侈品市場(chǎng)很大”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會(huì)的都是這類折扣奢侈品，均價(jià)在1000元以上。

但上線當(dāng)月，唯品會(huì)只賣出18單，大部分甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫里。頹勢(shì)持續(xù)到第三月仍不見好轉(zhuǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，唯品會(huì)過早地定位在了一個(gè)尚未被消費(fèi)者接受的領(lǐng)域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

兩人迅速?zèng)Q定，往人們“買得起”的大眾時(shí)尚品牌調(diào)頭，面向一二線城市普通消費(fèi)者，以至更遠(yuǎn)的具有基本消費(fèi)能力的人群。奢侈品僅僅被保留為其中一個(gè)頻道。

采購鏈從歐洲轉(zhuǎn)回國內(nèi)，唯品會(huì)開始了一段與國內(nèi)服裝品牌商輾轉(zhuǎn)打交道的歷程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會(huì)的名字，不懂限時(shí)搶購的概念，電話、上門，唯品會(huì)的初始團(tuán)隊(duì)“求爺爺告奶奶地約人家談”。

為了不讓網(wǎng)頁開天窗，他們暫時(shí)沿用了買斷模式，自費(fèi)購買貨品，打折之后放到網(wǎng)站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會(huì)解決供貨問題。

起步總是艱難，2009年年底，唯品會(huì)積累起了300個(gè)品牌供應(yīng)商資源。而這一年，唯品會(huì)的純收入為280萬美元。

與唯品會(huì)有著多年交情的移動(dòng)電商公司買賣寶CEO張小瑋評(píng)價(jià)，相比傳統(tǒng)電商，唯品會(huì)“船小好調(diào)頭”，在企業(yè)很小的時(shí)候就進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

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庫存良機(jī)

2009年開始醞釀，到2012年集中爆發(fā)的服裝業(yè)庫存危機(jī)，或許是促成唯品會(huì)騰飛的最大結(jié)構(gòu)性因素。

4萬億大規(guī)模投資，在2009年前后，短期內(nèi)催生了很多行業(yè)的快速增長。一批企業(yè)在樂觀之中，擴(kuò)充產(chǎn)品線、增加規(guī)模，其中也包括大批的服裝企業(yè)。

另有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場(chǎng)大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個(gè)季度后，還有20%的存貨。并且，一個(gè)品牌從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、流通的時(shí)間很長，一般需要12-18個(gè)月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。

伴隨著經(jīng)濟(jì)不景氣的情況，還沒從產(chǎn)能擴(kuò)大的樂觀情緒中走出來的服企，發(fā)現(xiàn)原本就存在的庫存問題被進(jìn)一步放大。而這正是唯品會(huì)的機(jī)會(huì)。

對(duì)于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會(huì)是不錯(cuò)的合作伙伴之一。首先，唯品會(huì)的限時(shí)特賣營造了商品的稀缺性，刺激了消費(fèi)者的購買欲望；而折扣價(jià)讓三四線城市居民能夠接觸到平時(shí)無法通過實(shí)體商家購買的品牌；渠道下沉帶來的長尾用戶支撐了唯品會(huì)上的規(guī)模消費(fèi)。在唯品會(huì)的定義中，一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級(jí)和地級(jí)市，占比60%，縣級(jí)市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。

并且，在限時(shí)特賣模式下，品牌上線時(shí)間不會(huì)超過五天，不會(huì)因過度折扣而影響品牌本身的價(jià)值。以華南地區(qū)一家知名服企為例，一年以前的庫存放在類似唯品會(huì)這類電商平臺(tái)銷售，用天貓發(fā)售網(wǎng)絡(luò)正價(jià)新品，再由銀泰網(wǎng)等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

盡管唯品會(huì)在減輕庫存壓力方面對(duì)服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，如果服飾品牌款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會(huì)閃購形式的傾銷。此外，唯品會(huì)的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會(huì)影響合作的熱情。

目前，唯品會(huì)的合作品牌已經(jīng)超過5000家。通過內(nèi)部的品牌定級(jí)和頻道設(shè)置，唯品會(huì)對(duì)這些品牌進(jìn)行了分層。按銷售額計(jì)，所有的品牌被分為A+到D的數(shù)個(gè)層級(jí)。大部分低端小品牌通過團(tuán)購頻道消化，主頻道特賣會(huì)上則集中了三千多個(gè)品牌，其中有1000家左右B+以上評(píng)級(jí)的好品牌。

唯品會(huì)與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時(shí)候規(guī)劃好上線的次數(shù)。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會(huì)方面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。但這一策略對(duì)中小品牌較為奏效，而對(duì)于耐克、阿迪達(dá)斯等強(qiáng)勢(shì)品牌無法退貨，奢侈品更是如此。